5 kekuatan keuntungan bagi industri

Nama : Baskoro Adhi Nugroho
Kelas : 1ID03
NPM : 31410334


Hambatan masuk dikatakan kuat, apabila :
1. Skala ekonomi luas. Skala ekonomis mengarah pada upaya penurunan biaya per unit produk. Skala ekonomi menghalangi pendatang baru karena faktor ini memaksa pesaing untuk memilih industri dengan skala besar (yang umumnya beresiko tinggi dan berbiaya tinggi) atau harus menerima ketidak-unggulan biaya (profitabilitas yang lebih rendah).
2. Diferensiasi produk besar. Differensiasi produk artinya perusahaan yang mapan memiliki identifikasi merek dan loyalitas cutomer yang berakar pada periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa yang lampau. Diferrensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang ada.
3. Kebutuhan modal besar. Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk.
4. Akses ke saluran distribusi yang luas. Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Bilamana saluran distribusi untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang telah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya melalui cara-cara seperti penurunan harga dan diskon.
5. Biaya beralih pemasok besar. Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, semakin tinggi biaya beralih pelanggan, semakin tinggi hambatan masuk bagi pendatang baru
6. Dilindungi oleh peraturan pemerintah. Kebijakan pemerintah dapat membatasi pendatang baru dengan peraturan perijinan, peraturan periklanan, dan sebagainya

· Kekuatan dari pemasok

Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan. Organisasi di dalam suatu industri bersaing antar satu dengan lainnya untuk mendapatkan input seperti bahan baku dan modal. Apabila pemasok mampu mengendalikan perusahaan dalam hal penyediaan input, sedang industri tidak mempunyai kemapuan untuk mengendalikan pemasok maka posisi tawar industri menjadi lemah dan sebaliknya psosisi tawar pemasok menjadi kuat. Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi apabila :
1. Jumlah pemasok utama. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan industri dimana para pemasok menjual produknya
2. Ketersediaan substitusi. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri
3. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah penciptaan switching cost.
4. Ancaman integrasi dari pemasok. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan forward integration
5. Biaya beralih pemasok. Biaya peralihan yang harus dikeluarkan cukup tinggi apabila berganti pemasok

· Kekuatan dari pembeli

Pembeli atau pelanggan di sini terdiri dari pelanggan individu dan pelanggan organisasi. Dalam industri pertambangan tidak terdapat perantara antara industri dengan pemakai atau konsumen akhir. Pelanggan mempunyai posisi tawar yang kuat apabila :
1. Jumlah konsumen sedikit. Semakin sedikit jumlah konsumen berarti semakin sulit bagi penjual untuk memperoleh alternatif pembeli jika pembeli beralih. Kondisi ini membuat penjual bersedia memberikan hadiah atau kelonggaran dalam bentuk lain kepada pembeli.
2. Daya beli konsumen rendah. Semakin rendah daya beli konsumen berarti semakin sulit bagi penjual untuk memperoleh konsumen karena kemampuan kemampuan konsumen sangat terbatas.
3. Biaya berganti merek rendah. Jika biaya yang harus dikeluarkan pembeli untuk beralih pada brand pesaing atau produk substitusi adalah rendah, maka kekuatan kompetitif pembeli cukup kuat.
4. Loyalitas konsumen rendah. Semakin tinggi tingkat loyalitas konsumen, semakin kuat posisi tawar-menawar mereka.
5. Informasi yang dimiliki lengkap. Jika pembeli memiliki informasi yang baik tentang produk penjual, harga dan biayanya. Semakin baik informasi yang dimiliki pembeli, semakin kuat posisi tawar-menawar mereka.

· Substitusi dan Komplemen

Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan dan akan mengurangi keuntungan perusahaan. Tersedianya produk substitusi di pasar membuat pembeli membandingkan kualitas, performa dan harga produk dengan produk substitusinya. Tekanan dari tiga faktor adalah :
1. Harga dari produk substitusi cukup atraktif bagi pembeli
2. Apakah produk substitusi memiliki kualitas , performance, dan atribut lain yang dapat memuaskan pembeli.
3. Tingkat kemudahan pembeli untuik beralih kepada produk substitusi
Produk substitusi yang tersedia di pasar dengan harga atraktif menciptakan tekanan persaingan dengan adanya plafon harga bagi perusahaan pemain dalam industri sehingga mereka harus memberikan insentif agar pembeli tidak beralih pada produk substitusi

· Industri Pesaing

Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses di dalam suatu pasar yang memberikan peluang-peluang keuntungan. Persaingan antara pemain industri dikatakan kuat, apabila :
1. Jumlah pesaingnya bertambah, serta ukuran perusahaan pesaing dan kapabilitasnya menjadi relatif sama.
2. Jika permintaan pasar bertumbuh lambat.
3. Jika kondisi industri membuat pesaing menggunakan strategi pemotongan harga atau senjata kompetitif lain untuk meningkatkan unit volume penjualan secara signifikan.
4. Jika salah satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisinya di pasar dan meluncurkan tindakan untuk memperkuat posisinya dengan memanfaatkan expense dari pesaing-pesaingnya
5. Jika biaya beralih customer kepada brand lain rendah
6. Persaingan meningkat dalam proporsi sampai ukuran pembalasan kesuksesan dari manuver strategis suatu perusahaan
7. Jika biaya untuk keluar dari industri lebih tinggi daripada biaya untuk tetap berada dalam industri dan bersaing
8. Jika pesaing semakin beragam dalam visi, sumber daya dan asal negara
9. Jika perusahaan kuat dari luar negeri mengakuisisi perusahaan lemah dalam negeri dan meluncurkan tindakan agresif dengan dana yang sangat mencukupi untuk merubah perusahaan yang baru di akuisisinya menjadi pemain besar di pasar.
Analisis di atas ditujukan untuk mengetahui intensitas persaingan dalam kemampulabaan dalam industri, serta mengetahui kekuatan yang paling berpengaruh dalam perumusan strategi suatu industri (Porter, 1998). Kekuatan masing-masing dari lima kekuatan bersaing tersebut merupakan fungsi struktur industri, sedangkan kekuatan kolektif kelima kekuatan bersaing tersebut menentukan kemampuan industri secara progresif dalam mencapai keuntungan yang diharapkan.

Contoh Masalah Dari 5 Kekuatan

· Entri (Memasuki Industri)

besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah, akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Biasanya semakin tinggi hambatan masuk , semakin rendah ancaman yg masuk dari pendatang baru.

· Pendatang baru perusahaan Motor yaitu: YAMAHA, Suzuki, dll.

· Manajemen Strategi yang dilakukan:
Mempertahankan Loyalitas Konsumen dengan perbaikan pelayanan konsumen
Tetap menjadikan produk Motor yang tahan lama dan berdaya saing mengikuti

perkembangan zaman.

· Kekuatan dari pemasok

Biasanya sedikit jumlah pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi tawarnya.

· Karena PT Motor HONDA Indonesia meruapakan perusahaan yang berpusat di Jepang, jadi pemasok untuk PT Motor HONDA Indonesia berasal dari mancanegara dan oleh karena itu diperlukan hubungan yang sangat baik untuk menjaga loyalitas supplier.

· Manajemen Strategi yang dilakukan:
PT Motor HONDA Indonesia sebaiknya tidak lamban dalam melunasi kewajibannya kepada pihak supplier agar hubungan yang terjalin antara kdua perusahaan akan tetap terus terjalin sehingga HONDA tidak kekurangan pasokan bahan baku dari supplier

· Kekuatan dari pembeli

bahwa semakin besar pembelian, semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli dan pada umumnya akan membuat posisi pembeli semakin kuat.

· Para pembeli produk HONDA berasal dari berbagai kalangan tetapi harga harga produk HONDA cenderung stabil di pasaran sehingga bisa dijangkau oleh kalangan menengah dan kalangan atas, namun kadang kala HONDA elektronik juga mengadakan program big sale bagi produk-produk yang sedikit cacat.

· Manajemen Strategi yang dilakukan:
- Produk berkualitas dan memuaskan para konsumen.
- Memberikan kontribusi usaha atau Corporate Social Responsibility (CSR) melalui berbagai kegiatan dan donasi.
- Program pemberian beasiswa tanpa ikatan dinas apapun bagi mahasiswa-mahasiswi yang berprestasi di negeri ini untuk melanjutkan program studi pasca sarjana (S2) di universitas- universitas terkemuka di Jepang.
- Harga bersaing
- Pemberian Service Garansi yang memuaskan
- Pelayanan yang baik
- Promosi sesuai dengan mutu
- Motor yang tahan lama / awet
- Sponsor acara-acara musik terkemuka

· Industri Pesaing

Misalnya kalau semakin besar porsi biaya tetap dlm struktur biaya , maka semakin tinggi intensitas persaingan. Mengapa?? Karena setiap penjual memiliki tingkat break even point yang tinggi sehingga biasanya.. harus menjual produk dalam jumlah yang besar, dan bila perlu dilakukan banting harga agar bisa mencapai tingkat break even tersebut.

· YAMAHA, Suzuki,Kawasaki dll.

· Manajemen Strategi yang dilakukan:
- Melakukan Inovasi Produk
- Harga yang lebih terjangkau tetapi mutu tetap
- Promosi ditingkatkan

· Substitusi dan Komplemen

seberapa banyak produk substitusi di pasar??. Ketersedian produk substitusi yg banyak akan membatasi keleluasaan pemain dalam industri untuk menentukan harga jual produk.

· PT Motor HONDA Indonesia merupakan HONDA yang paling terkemuka dengan sederet produknya yang inovatif. Substitusi dari produk Motor HONDA tentunya masih bersifat tradisional. Misalnya produk Motor substitusinya bahan bakar.

· Manajemen Strategi yang dilakukan:
- Menjadikan manufaktur kelas dunia di bidang produk Motor.
- Menghasilkan produk dengan kualitas terbaik
- Menawarkan produk-produk yang akan memperkaya hidup mereka; produk-produk yang dibuat berdasarkan ide-ide segar dan inovatif.
- Terus berinovasi menciptakan produk-produk yang handal berguna dan hebat.
- Terus mengikuti perkembangan kemajuan Motor.


Referensi :
Porter, Michael E., 1998, Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and competitor, The Free Press, New York.
Thompson Jr. Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E., 2007, Crafting and Executing Strategy : the quest for competitive Advantage concepts and cases. Mc Graw-Hill Company Inc., New York.